L’Utilité Sociale Stratégique ®

 

La stratégie dans un monde incertain

Les structures de l’économie sociale et solidaire évoluent, comme les entreprises du secteur marchand, dans un monde dominé par les évolutions et les mutations rapides.

Dans cet univers incertain, les repères sont mouvants et les analyses des situations sont souvent incomplètes et éphémères.

Pour permettre la mise en œuvre de choix stratégiques efficaces et pertinents, il est désormais nécessaire de tenir compte, avant toute autre chose, de l’utilité réellement procurée par les services ou prestations proposés par la structure à ses bénéficiaires et/ou ses clients.

L’Utilité sociale stratégique est source de création de valeur

C’est cette Utilité Sociale Stratégique qui est source de création de valeur, que cette valeur soit marchande ou non marchande.

Pour une même structure, l’Utilité Sociale Stratégique résulte de différents domaines stratégiques, qui constituent ensemble l’activité de la structure.

La recherche et l’identification de ces différents domaines vont permettre de mener une réflexion constructive sur le modèle économique de la structure et sur les contributions respectives des différents domaines d’activités à l’utilité sociale stratégique ainsi générée au profit des bénéficiaires et des clients.

Le bénéficiaire – client au centre de la démarche

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Cette démarche place ainsi les bénéficiaires et les clients au centre de la réflexion stratégique. Elle se déroule en quatre temps :

L'analyse

Dans un premier temps, il s’agit de :

  • recenser les ressources, moyens et savoir-faire utilisés par la structure pour effectuer ses différentes prestations auprès de ses bénéficiaires (services non marchands) et/ou de ses clients (services marchands) ;
  • recenser les différents types de bénéficiaires et/ou de clients pour chaque type d’activités, selon une segmentation homogène ;
  • rechercher et identifier les raisons profondes pour lesquelles ces bénéficiaires et/ou ces clients ont recours aux prestations et services de la structure. Il s’agit ainsi de mettre en évidence l’utilité stratégique que représente la structure vis-à-vis de ses bénéficiaires et de ses clients, et qui constituent les éléments de différenciation de la structure ;
  • replacer la réflexion dans son environnement : contexte spécifique au territoire de la structure, concurrence, besoins et potentialités identifiés, etc…
La réflexion stratégique et les défis à relever

A partir de cette analyse, on ouvre les possibilités de réflexion et d’action, avec, par exemple :

  • l’extension de certains services ou de certaines prestations à de nouveaux types de bénéficiaires ou de clients ;
  • l’ajout de nouveaux services ou de nouvelles prestations complémentaires à des catégories de bénéficiaires / clients existants ;
  • le lancement de nouveaux services ou de nouvelles prestations à de nouveaux types de bénéficiaires ou de clients.

A chaque fois, on réfléchira sur l’incidence de ces nouvelles actions sur les ressources à mettre en œuvre, ce qui pourra mettre en évidence les besoins complémentaires éventuels (nouvelle fonction, nouvel équipement, partenariat nécessaire, etc…).

De cette réflexion ressortira ainsi un certain nombre de scénarios possibles. La comparaison et la hiérarchisation de ces scénarios (grâce notamment à la simulation financière), permettront d’établir un scénario prioritaire, lequel sera donc l’expression à un moment donné de la stratégie de la structure.

La mise en œuvre de ce scénario stratégique nécessitera, pour y parvenir, de relever un certain nombre de défis qui auront été identifiés au cours de la réflexion dans les différents domaines : organisation, commercial, technique, financier, etc…

La simulation financière

L’établissement d’un « business plan » permet de disposer d’un outil simple, mais complet, de simulation financière.

Ainsi, pour chaque scénario stratégique envisagé, il peut être établi une simulation, reposant, d’une part sur les résultats économiques passés de la structure, et d’autre part, sur leur projection à moyen terme, intégrant la mise en œuvre du plan d’action correspondant aux défis à relever du scénario envisagé.

La comparaison des simulations financières fournira ainsi des critères de choix entre les différents scénarios : rentabilité ou déséquilibre économique, niveau de risque, impact de certaines hypothèses, besoin induits de financement et de trésorerie, etc…

Ces simulations pourront être ensuite actualisées à chaque modification significative de l’environnement ou des activités de la structure…

Le plan d'action opérationnel

La réflexion stratégique est ensuite matérialisée par un plan d’action qui tiendra compte des hypothèses et paramètres disponibles au moment de son élaboration et constituera ainsi la traduction concrète de l’un des scénarios d’évolution possibles parmi d’autres.

Chaque défi identifié pour la mise en œuvre de ce scénario donnera ainsi matière à l’établissement d’une liste d’actions permettant de décomposer tout ce qu’il sera nécessaire d’accomplir pour la mise en œuvre de ce scénario stratégique.

L’ensemble de ces actions constituera le plan d’action opérationnel de mise en œuvre du scénario stratégique retenu.

Des indicateurs pertinents et un outil de suivi permettront de mesurer l’avancement dans le temps de ce plan d’action stratégique opérationnel.

Une démarche adaptée aux structures de l’ESS

« Qui prend conseil franchit la montagne ; qui n'en prend point fait fausse route, même en plaine. » Proverbe turc.

Pour toute question et tout renseignement complémentaire…

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